Що первинне?

Якості особистості або навички фахівця?

Як завжди, істина десь посередині.

Головне - розуміти що необхідно отримати на виході ...

Будівельна компанія. Головний інженер. Невелика бригада з 12 чоловік.

Я допомагаю знаходити і підбирати людей. 1-й місяць проходить, і команда розповзається, йде.

Причина завжди одна: з таким головним інженером працювати неможливо.

Добираю нових людей.

Проходить місяць і все повторюється.

Розбираюся, приходжу вранці і ввечері, присутній на планірках.

Головний інженер не вміє говорити - він уміє тільки голосно кричати і кидати речами об стіну або підлогу.

Розмови з головним інженером не призводять ні до чого конструктивного. «Все кретини і д ....» - це була його відповідь на будь-які заперечення, що з людьми так не можна.

Після зміни команди в 4-й раз, я пропоную власнику знайти нового Головного інженера.

Власник категорично відмовляється. Каже, що головний інженер «Геній» і «Вірний слуга багато років».

А то, що людям не подобається - це не біда.

Знайдемо нових. Всі логічні переконання про команду він не чує.

Отже кейс:

- Головний інженер не може бути замінений на кого-небудь. І залишиться назавжди.

- З головним інженером ніхто не може знайти спільну мову.

- Плинність персоналу дика (70% нових людей йде в 1-й місяць роботи, самий довго працююча людина - максимум 3 місяці)

- Тривалість проекту 18 місяців.

Питання: Як зменшити плинність і нівелювати стиль управління головного інженера?

Рішення із застосуванням методики профайлінга: Посередник між Головним інженером і бригадою.

Я розумів, що Головного інженера я не поміняю. Це був міцний, атлетично складений чоловік 46 років, в базі у якого головним було його «Я»: завжди і в усьому прав тільки я і я нікому не довіряю.

І будь-які, навіть логічні і корисні поради виходячи зі свого профілю він не вмів чути.

Тоді який профіль потрібен був для створення ефективної команди з таким Головним інженером?

Той, хто ніколи не зазіхатиме на місце Головного інженера. Той, у якого через базової тривожності буде постійна потреба все перевіряти ще раз, але при всьому при цьому буде тепле і довірливе ставлення до людей. Той, хто буде всередині потребувати турботі про інших. І хто дуже круто вміє не входити в конфлікти, і навіть уникати їх.

Так, я розумів, що це єдиний вихід. Я почав шукати людину певного психологічного профілю.

Я вибив грошей у власника і знайшов Заступницю головного інженера.

У нашому досвіді є рішення ваших, здавалося б нерозв'язних кейсів.

Не всім це принцип підходить і не всі цього принципу дотримуються. Але є дуже цікавий досвід в моєму минулому.

Власник бізнесу була людина «легкий». Рішення приймав швидко і інтуїтивно.

"Не хвилюйся. Візьмемо іншого »- фраза, яку я чув від Замовника кілька разів в день.

"Як же так? Давайте перевіримо все і зрозуміємо - підходить чи не підходить нам », - відповідав я.

Вічна дилема: «Брати чи Чи не Брати» - взагалі не стояла.

Беремо, а там подивимося. Нестандартні рішення, найкреативніші питання, найдивовижніші вчинки.

Це все про власника, з яким я працював.

«Критерій Плинність - для слабаків, які бояться набирати і звільняти», - ось його девіз.

Я сперечався і аргументував. Доводив, що так неправильно, так не повинно бути. Намагаючись усіма правдами і неправдами схилити його до структурування роботи в компанії.

Але найцікавіше - це результативність. Вона росла. Він зростав в обсягах продажів і масштабування бізнесу.

І тоді я почав сумніватися в своїх знаннях. Ймовірно, то, як ведеться даний бізнес - це має місце бути. Я часто задавав собі питання: «У чому логіка? У чому полягає успіх даної моделі управління? »

І одного разу отримав відповідь. Це сталося через 6 років після завершення моєї роботи з цим власником. Вся компанія - це і був ВІН. Той, хто тягнув її, наповнював своєю силою і енергією. І коли на півроку він звалився, то відразу всі процеси всередині почали сипатися. Весь бізнес і ці самі процеси були замкнуті на ньому одному!

Хочете перевірити свою команду на міцність? Пощезайте зі свого бізнесу на 2 місяці (віртуальне моделювання в допомогу). І задайте собі питання: «Що станеться з моїм бізнесом, і хто виявиться найслабшою ланкою?»

Реальність Вас здивує, повірте

«Хлопці, у мене є дуже класний кандидат на мого Заступник. Хочу, щоб Ви його схвалили ».

Ось з таким запитом подзвонив нам один з власників і призначив зустріч.
Кандидат виявився товариським, комунікабельним, з легкістю і посмішкою відповідав на всі наші запитання.

У підсумку, вердикт: «Не підходить». І опис зони ризику по яких пунктах вони не зможуть працювати разом.

Клієнт сказав, що на самій-то справі, він уже запропонував кандидату і посаду, і умови. І до нас привів, що б ми Схвалили, а не відмовляли від дуже потенційного співробітника.

«Всі ми маємо право на помилку», з цими словами клієнт пішов. І був дуже ображений нашим висновком, і навіть 8 місяців не дзвонив і не писав.

Через 8 місяців дзвінок: «Треба поговорити, є час?». Призначили, зустрілися і ось що він розповів:

- Так. Він був ображений на нас, тому що вже рік він шукав собі людини і ніяк не міг знайти. І коли знайшов кандидата, який, за його словами, був: «... вилитий я, але на 15 років молодше» він настільки перейнявся до нього, що був свято переконаний у своїй інтуїції, яка кричала йому: «Бери. Це саме той, хто тобі потрібен ».

- Перші 4 місяці Зам був ініціативним, готовий був залучатися до будь-яке нове, незвідане для нього напрямок. Відповідав на телефонні дзвінки та повідомлення в будь-який час. Його прийняв колектив, і він увійшов в довіру з першого місяця.

- На 5-й місяць почалися проблеми, коли компанія, яка проводила аудит, побачила недостачу. Спроба поговорити з Заступником весь час зривалася. То він був зайнятий, то він віджартовувався. Став більш дратівливий, почав проявляти ознаки агресії. На телефонні дзвінки і месенджери відповідав із запізненням.

- На 6-й місяць від своїх клієнтів дізнався, що його Зам приходив до них з пропозицією перейти на новий продукт (продукт, якого не було в списку компанії ).

- На 8-й місяць - повне нерозуміння і необхідність прощатися.

Що ж сталося?

У практиці управління персоналом є чітке розуміння - Профіль особистості та профілю посади - це критерії на які необхідно покладатися при відборі співробітників, а особливо керівників. Ми побачили в кандидаті те, що не «зміг побачити» Власник - відсутність вектора структури і порядку, потреба в постійному встановленні нових зв'язків замість підтримки вже сформованих відносин, поверховість в оцінці інформації. Для ТОПу - це повне невідповідність профілю особистості профілю посади.
Власник оцінив кандидата на рівні інтуїції, покладаючись на одномоментні емоції ...
У нашого мозку є одна особливість - намалювати ідеальну картинку, свято вірити в неї і захищати. Коли ми пояснювали чому цей кандидат не відповідає позиції, мозок Власника не готовий був зруйнувати свою ілюзію.

Методика профайлінга допомагає Власнику і \ або іншому упраленцу об'єктивно побачити і усвідомити все психологічні особливості особистості досліджуваного кандидата, співвіднести їх із завданнями, які кандидату доведеться вирішувати, оцінити можливості кандидата і чесно собі сказати: «З цими якостями я готовий миритися, тому що ...» , «А ось з цими особливостями людини я ні в якому разі не змирюся, тому що ...». І тільки після цього приймати остаточне рішення.
Немає правильних і неправильних співробітників. Є ті, які здатні посилити команду, а є ті, хто її буде послаблювати в силу особливостей своєї особистості, щиро не розуміючи, що відбувається.

35 осіб. 4 відділи.
Відмінна робота всередині відділів, але часте непорозуміння, емоційні реакції та конфлікти при роботі між відділами.

Причини, які описував керівний склад:

• «Вони нічого не хочуть робити»

• «Не вміють слухати»

• «Та їм аби роботу спихнути на інших»

• «Та якби не ми, вони б і копійки не отримали»

Подібне і схоже говорив кожен відділ щодо іншого відділу.

Завдання власника:
«Подружіть мені їх. Я втомився слухати їхнє вічне невдоволення одне одним».
Ситуацію вирішили за 12 годин.

Як ми вирішили ситуацію?

Ми провели дводенний тренінг і за 12 годин вирішили ситуацію. В результаті якого були і ігри, вправи та командна робота

Але найголовнішим був – 6-годинний тренінг із вивчення характерів одне одного.

У результаті якого були, у веселій, але дуже зрозумілій та дохідливій формі, роз'яснені типи характерів, що існують у природі людини. А найголовніше – як із цими характерами уживатися, чого від них чекати та яку користь можна отримати.

Результат. Купа сміху, пальцями вказували на сусіда та фрази: «Ну тепер-то все зрозуміло».

Фразу «Все в межах профілю» тепер уся компанія повторює як рефрен. Вони знають психологічні особливості одне одного і вміють приймати їх та підлаштовуватися одне під одного.

Це змінило емоційну атмосферу в усій компанії. Комунікації стали комфортнішими та ефективнішими.
Так працює система профайлінгу, яку наша команда використовує при роботі з бізнесом.

Власник був здивований, що не було глибокого та складного опрацювання всіх. Так. Іноді результат можна отримати набагато простіше, ніж очікувалося до цього.